OKR组织敏捷目标和绩效管理-01目标管理发展:OKR之前,大家都在用什么管理组织目标?

作者: Java多线程开发者

01 目标管理发展:OKR 之前,大家都在用什么管理组织目标?

你好,我是留留老师。

咱们的第一课时,我想跟你分享组织目标管理经历的阶段及挑战,以便你能够对各阶段的目标管理方法和实践有一个全局的认识。 2020 年 3 月 12 日,在字节跳动成立八周年之际,张一鸣发布了内部信。在信中,他提道:

“德鲁克对于目标管理的思考,启发了我们对于组织有效性的重视和 OKR 的实践。”

这句话,有这么几个关键词特别值得我们关注:“目标管理”“组织有效性”“OKR 实践”。

我们先来看"组织有效性”。组织是否有效,就在于组织是否实现了目标。所以无论是字节,还是百度、京东、阿里或是腾讯,各个企业只有完成了目标,才有存在的意义,从而一个组织才能有效。

既然目标如此重要,那么我们就要对目标进行管理。一百多年来的管理学发展,都在揭示一个规律:管理就是为了提高效率

所以,目标管理的意义就是为了让我们能在组织目标维度,提高目标从制定到落地的效率,而效率一定是跟方法论和优秀实践相关的。从而,我们可以看到诸如 OKR 目标管理实践,从 2000 年以后便席卷了各大互联网公司,并作为非常主流的目标管理方法论发展至今,这说明了 OKR 实践起到了帮助包括字节在内的组织更好管理目标的效果。

以上,我通过解释字节跳动下定决心应用"OKR实践"的前因后果,帮你理解 OKR 是"目标管理"的优秀实践,具有提高组织完成目标效率的价值。

那么,我们很多人就会问:提高组织目标管理的效率,难道只有 OKR 这一种实践方法吗?有没有其他的方法和实践的沉淀?接下来,让我们带着这样的疑惑,一起来盘点下组织目标管理都经历了哪些关键阶段,产生了哪些方法论,这些方法论的价值和面临的问题又是哪些。 第一阶段:MBO 目标管理 MBO(Management by Objectives,目标管理)由管理学大师彼得·德鲁克在 1954 年提出,他从实践的角度提醒我们,企业一定要重视和管理目标,否则就会面临效率低下的问题。

我们先不说目标实现过程中的问题该如何解决,也不提人要如何去激活,倘若目标都没有得到重视和跟进,那么组织就无法形成合力,如同一盘散沙,混乱熵增直到消逝于市场竞争。所以,组织中目标管理不仅要成为企业的管理制度、领导方式,还是企业提升绩效的重要保障。 MBO 的意义,就是从 0 到 1 提出了目标管理的重要性,帮助我们把组织管理的注意力拎回到起点,有时候我们只顾低头走路,却忘了抬头寻找方向,而方向对才是一个组织最终取得成功的根基。

那么,我们在注重目标管理的情况下,该如何把目标进行细化,从哪些维度来制定目标才能更好地沟通和跟进呢?这就涉及 SMART 原则了。 第二阶段:SMART 原则 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写,如下所示:

Lark20201029-151057.png SMART 原则是目标设定的基本原则,换句话说,五个原则如果有一个没被遵守,或是没能做到,那么目标的制定和实现就充满了挑战。

比如目标不够具体,就会产生理解歧义;目标不能度量,就没法评价结果好坏;目标制定的不可实现,就是竹篮打水一场空;目标没有相关性,就是偏离了组织目标主航道没法形成合力;目标没有时限,也就没有压力,没有压力成本效率就是问题。

所以,正因为 SMART 方法是目标设定要遵守的最基本的五个维度,所以无论是后来产生的KPI、BSC 还是 OKR 方法也都要求符合目标管理的 SMART 原则,否则目标的制定就没法说清道明,实现也就不了了之。 第三阶段:KPI 关键绩效指标

随着组织管理的发展,20世纪 90 年代,用于组织绩效管理的实践出现了 KPI(Key Performance Indicator)方法。 KPI 是对组织战略目标的拆解,且在运用的过程中,KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。什么意思呢?也就是说,在一个企业的工作业绩创造过程中,存在着 “80/20” 的规律,每个部门和每一位员工的 80% 的绩效结果是由 20% 的关键目标完成的,抓住 20% 的关键,就抓住了主体,对关键任务进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

所以在长期使用 KPI 的组织,KPI 被应用成了业绩考核指标,过分依赖对于数字的考核和关注,让我们失去了对于组织过程管理的重视。比如缺乏了文化、激励、领导以及团队相关的建设,用着用着就变得机械死板,丧失了组织活力。

此外,KPI 基于了一个更加重要的基本假设:从上往下拆解战略目标,同时指标也是从上往下对齐分解,如果考核的数字能够达到,组织就能获得成功,涉及 KPI 的业务和个人其实是获得了组织红利。伴随着 KPI 的完成,个体就更有发展机会和晋升平台,而未能分配到 KPI 的人员则会逐渐被边缘,成长性受限。所以,该基本假设忽略了如何让每个人可以为组织创造绩效的可能性,忽略了组织中的每个个体都为组织贡献力量,组织才会更加成功。 第四阶段:BSC 平衡记分卡

和 KPI 同时期出现的,还有平衡记分卡(Balanced Score Card,BSC),BSC 是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行组织战略目标管理的方法,和 KPI 不同的是,BSC 将组织目标的完成和考核进行了系统化的分类。

BSC 不仅考虑了财务和非财务的考核因素,也考虑了内部运营和外部客户,同时也有短期利益和长期利益的相互结合。比如,每个季度上市公司都会发布财报,财报上的数据聚焦在营收、用户量等维度,这些都是财务型和客户类的指标,但是一个组织的运营效率、文化建设、能力沉淀也很重要,也就是说我们在组织目标的制定中要包含人力资源、组织效能的指标。

所以,BSC 从多个角度诠释了组织目标完成需要系统的思考,不能单一地看市场规模,还要注重内部效率和成长性。

然而,无论是 KPI 还是 BSC,仅仅是帮助我们解决了目标管理需要聚焦,以及目标的选择需要系统化侧重的问题。当下,面对不确定性的环境以及知识工作者的时代,目标管理又该如何做出调整以适应环境和人的变化呢?于是,OKR 出现了。 第五阶段:OKR 目标与关键成果 OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果),是一套明确和跟踪目标及其完成情况的沟通管理方法,由英特尔公司前首席执行官安迪 · 格鲁夫(Andy Grove)发明,其在自己所写的《格鲁夫给经理人的第一课》一书中诠释了为何创造出了 OKR:

  1. 我要去哪?答案就是目标(Objective)。
  2. 我如何能达到哪里?答案就是关键结果(Key Results)。

OKR 将组织目标管理更加结构化,每个目标都是由 O 和 KR 组成,O 是方向,KR 是所选择方向期望达到的关键结果。每个人的 O 和 KR ,基于了上下级的详细沟通并都能够结构化地写出来。同时 OKR 方法设立了一套工作方式来跟进、评价目标的过程和完成情况,如此就会反复促成大家对于目标内容的讨论、确认和共识。

更重要的是,OKR 对于目标管理的理念突出了灵活性。我们可以基于组织所处环境的变化,当突发和不确定性目标发生时,及时增加、修改和调整目标和关键结果。OKR 的这个特点就给组织目标管理带来了敏捷性,非常适合当下这个史无前例快速变革创新的时代。另外,OKR 理念还倡导自驱进行目标设定,自驱给组织贡献更多价值,这正好契合了知识型工作者需要进行自我管理的最大特征,对于激发和发挥知识型工作者的潜能具有很好的推动作用。 总结

至此,我通过第一课时带你了解了组织目标管理 5 个重要的发展阶段,你可以借助对于这 5 个阶段的理解和应用,让组织的目标管理变得更加有效。比如,在和团队讨论目标的时候,参考 SMART 原则,这样就减少了在制定目标时容易产生的歧义。再如,基于对 BSC 的理解,引导团队去制定关注组织效能和人力资源的指标,因为过程性的这两类指标对于一个团队和组织的长期发展也很重要。

另外,我也围绕组织目标管理经历的阶段、价值和问题给你总结成一个表格,方便你回顾和吸收今天的重点内容。

Lark20201029-151102.png

学习是"学"和"习"的共生体,所以接下来我想请你也来思考一个问题:

组织目标管理经历了这么多阶段,如今百度、京东、华为、腾讯、字节跳动、Uber、谷歌等国内外头部公司都在使用 OKR,那么 OKR 到底有哪些理念和特点?它又是如何帮助组织更好管理目标的呢?

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