OKR组织敏捷目标和绩效管理-09OKR与KPI的区别和联系

作者: Java多线程开发者

09 OKR 与 KPI 的区别和联系

上一讲,我介绍了落地 OKR 需要组织中的流程机制做支撑,通过季度初的 OKR 制定-季度过程中对 OKR 的检视\&调整-季度末的 OKR 闭环管理,我们就可以把 OKR 用起来。

但是,我常常还是会听到有人说"OKR 用着用着就变了形,做着做着就变成了 KPI”,你是不是也有这样的担心?我们该如何避免这个问题呢?

接下来,我会从多个维度对比分析 OKR 与 KPI 的应用和落地抓手。你在掌握了这两个方法的设计理念和相关实践后,就能知道 OKR 与 KPI 的异同,从而在应用 OKR 时避免继续沿用 KPI 式的管理方式,就可以把 OKR 用得得心应手。

那么,无论是 OKR 还是 KPI,都是舶来品,我就先从这两个方法的英文概念上说起。

  1. 概念

    OKR:Objectives and Key Results,目标和关键成果 KPI:Key Performance Indicator,关键绩效指标

KPI 从概念上就给了我们错误的引导 ,以至于让很多使用 KPI 的人误认为只要把这个"关键绩效指标"拿出来,目标管理就完成了*。长此以往,就出现了"唯 KPI 论"和"交数文化”,只看数字,只交付数字,严重忽略了过程。

而 OKR 从概念上,首先就把"目标"拎出来作为了我们需要关注的第一维度。先有方向,继而关注该方向所期望获得的"关键成果”,这至少能让我们清晰地知道所从事工作的上下文,了解产出和目标的对应关系。而且,通过上一课时的学习,相信你已经知道基于 OKR 的目标管理是一个系统的跟踪和管理过程。

因此,由概念出发,OKR 和 KPI 在展现形式上也就有了差异,这个差异是什么呢?

  1. 展现形式

无论是用 OKR,还是 KPI 来管理组织目标和绩效,在大部分组织内部都会有相应的绩效填报系统。我曾在这类系统上,写过也看到过很多 KPI 的绩效填法,后来自己也开始实践 OKR,进而发现这两者在普遍的展现形式上会截然不同。

为了让你能更好地理解,我列举了一个几乎每个人都会经历的例子。

关于年度带孩子成长目标的 OKR 和 KPI 写法
OKR 展现形式KPI 展现形式
O:让孩子快乐、健康的成长到10 岁 KR1: 今年陪伴孩子至少出去旅游一次,让孩子了解大千世界。 KR2: 今年让孩子掌握游泳体育运动,并和宝宝每个月能一起去游泳馆游一次。 KR3: 今年鼓励宝宝读 3 本关于名人传记的书,开拓宝宝的思维和认知。孩子长到 10岁

我使用生活中的例子,是因为我们每个人都是从小孩子长起来的。孩子需要有陪伴过程,尤其在开始形成价值观和世界观的时候,通过父母的陪伴孩子才能真正身心健康地成长。

通过对于该目标的 KPI 化,可以发现KPI 的展现形式太过偏向于数字结果,只要孩子能长到"关键绩效指标10岁"就行,无所谓怎么去长。

而该目标的OKR 展现形式既有过程也有结果,孩子的成长过程错过了真的一辈子就错过了,没有再来的机会,在过程中需要通过各种活动的陪伴负起对孩子成长的责任。

同理,用只看数字的 KPI 来管理组织中的目标和绩效结果,就会造成像阿里内部流传的那句话"没有过程的结果是垃圾”。所以目标管理一定是一个工作过程,不能只看结果数字。

在 OKR 应用的展示形式中,KR 的过程量化就要求我们不断对实现目标的具体路径和方式进行讨论和共识,并要能把控按路径实现过程的进度、风险和变化情况,这样才能产出高质量的实际绩效结果。

落在纸面上的 OKR 和 KPI 的不同展现形式背后,还有更加深层次的导致使用这两个方法的经营原因,那么,这个原因是什么呢?

  1. 经营假设 KPI 出现的 90 年代,国内改革开放才 10 多年,大部分企业正是改革开放以后才建立起来的,那个时候的企业经营环境任何行业都是供小于求,蓝海一片。只要你能做出个不差的产品,或者能提供一个较好的服务,都会有人要,也都会有人买。我还记得小时候家里安装固定电话,那是求着移动专员要名额,否则都没有安装的机会。

在这里,我想说明的是,在那个产品稀缺的时代,组织绩效的获得是由组织自己决定和可掌控的。这里我还是用我家安装电话这个例子帮你理解,比如固话公司打算在我家区域安装 10 个电话,那么公司就期望在该区域有 10 个电话的营收绩效,因为产品稀缺,大家都抢着要,这 10 个电话名额一定都会卖出去。

此时,用 KPI 来管理组织绩效:某区域装 10 个固话,直截了当,简单可实现。组织还因此能持续不断地获得成功,长此以往,就形成了 KPI 式的经营固化思维。

然而,当把时间线拨回当下,我们去满足个人工作、生活和学习的需求时可以有大量的产品\&服务供我们选择,产品稀缺的时代结束了。此时,对于产品的选择权正在从企业转为用户,由用户来决定用不用你的产品,组织绩效便开始由外部决定,而用户的需求是多元易变的

这个时候,如果我们还期望用一个定完就放任不管的 KPI 数值来取得组织经营成功,就变得越来越不可能。OKR 从制定完成,就要进入持续的过程检视\&调整的原因,就是期望及时管理好过程,拥抱过程中的变化,通过 OKR 管理的灵活性,来适应经营环境的 VUCA 化。

所以,我们可以看到,KPI 式的固化实现绩效方式,根植于对组织经营的外部环境是确定的,是可以掌控的假设。而OKR 的灵活实现绩效方式,是基于对当下组织经营环境是不确定的,是需要探索式前行的假设。

在这样不同经营假设的思维影响下,就带来了不同的分别基于 OKR 和 KPI 的管理方式,具体体现在哪里呢?

  1. 管理方式

以确定性思维来经营组织,带来的就是对目标管控,甚至拒绝目标变化,这一管理理念会反映在组织中的 KPI 绩效管理系统上。

在执行 KPI 的组织中,当你的 KPI 一旦在系统里填写完成提交后,任何关于 KPI 的改动都必须要上级管理者审批。比如发现了其中某个地方写错或者想要调整,此时就必须让管理者对你先前提交的 KPI 先进行"打回"操作,然后你才能改。要知道,KPI 管的是目标,目标指导的是个人行为,管理者一直没有点击"打回"按钮,就预示着目标还没变,组织中的个人行为就不能随意乱动。

久而久之,倒也不是员工不想自主自发的去做事,而是受制于这种教条的管理机制,被动接受了”上级动,我才动;上级不动,我就在那等着“的工作模式。没有人再去主动思考如何为组织创造更好的绩效,抹杀了积极性和创造性,带来了组织僵化,活力丧失。

更可怕的是,由于基于 KPI 的绩效管理系统的设计不能及时地响应外部环境的变化,无论员工还是管理者,每次修改目标会特别麻烦,变更成本极高。这就导致大家不愿意在制定和管理 KPI 上花太多时间,流于形式。

这样下来,实际工作与写到 KPI 系统里的工作内容早就大相径庭。试想,一个组织中的绩效管理系统不能如实地反映组织真实的经营绩效结果,我们就没有真实可靠的依据来进行人才盘点和公平的激励。这个时候,当然是唯上和领导一言堂,无法建立真正绩效导向的文化,也就没有人真的去挑战去突破

既然 KPI 给我们带来了这么多管理问题,那我们来看看 OKR 是如何改善的呢?

以拥抱不确定性思维来经营组织,就要求组织目标能够及时调整,甚至让一线听得见炮火的人来及时做决策,这一管理理念同样也体现在组织内部管理目标的 OKR 系统上。

在落地 OKR 的组织,首先会按照短周期的月度或者季度来制定 OKR。此外,一线员工可以在OKR 的管理系统中随时对 O 和 KR 进行及时新增、修改和删除操作,而且这些操作并不需要任何人的审批。OKR 系统的设计就是更加在意自驱和自主性的目标管理,以及对目标完成过程的问题和变化的及时跟进和把控。这样的 OKR 管理方式有以下两个核心理由: 如今市场环境变化多端,无法通过预定义的方式来做很长周期的计划,这时就要求我们把计划周期变短,设定的目标变小,才能够及时调整目标的打法和资源配置, 所以这也是为什么 OKR 的目标管理实践都是以月度或是季度来进行制定的原因。 VUCA 化的经营环境,其实和战场的环境一样,计划一旦做好,就像战斗一旦打响一样。这时,就必须让一线的人员能够拥有及时响应变化、及时做决策的权利去应对突发的事情,而不是出现任何问题都是先向上层层汇报,然后层层审批,再向下层层传递,继而一线的人员才能动,这样根本无法做到快速响应外部环境的变化, 所以这也是为什么 OKR 的目标管理实践是授权给到一线,可以自主进行目标及时调整做法的原因。 为了能建立灵活响应外部 VUCA 经营环境的管理模式,让听得见炮火的人及时做决策。 KPI 式的"命令+控制"管理方式突显死板和僵化,长期不仅带来"唯 KPI 论”,更会丧失组织活力和创新。而 OKR 管理的灵活和敏捷性,不仅体现在建立短期迭代式小目标的 OKR 制定周期上,也体现在响应目标的变化和授权给到一线拥有自主及时调整目标的权利上,最后再结合上一课时我和你讲的 OKR 过程管理流程,就能做到上下级对变更信息的及时同步和共识,这样也会避免一线的随意决策导致的组织风险。* 小结

当我们去理解 OKR 和 KPI 这两个目标管理方法时,如果不能结合时代和环境背景,没法区分这两者的管理理念和具体实践,很容易采坑:“OKR 用着用着就变了形,做着做着就变成了 KPI”。

今天这个课时,我着重讲了以下几点。 经营环境相对稳定,市场蛋糕也足够大,用 KPI 同样可以给组织带来业绩成功。环境相对动态,经营充满不确定性,用 OKR 会更加灵活响应变化。 在管理方式上,KPI 是管控型,“老板不动,我不动”,从而带来僵化的组织。OKR 是授权型,“让听得见炮火人做决策”,给组织带来了柔性和活力。 在过程管理上,KPI 严重忽略过程,容易形成交数文化。OKR 建立了拥抱变化的过程管理机制,提升了组织过程管理能力。 VUCA 时代,OKR 显然比 KPI 更有优势,能让组织更好地取得成功。你在应用 OKR 时,要有意识地避免继续沿用陈旧的 KPI 式的管理方法,更不能打着 OKR 的旗号,去做 KPI 的管理。这样,才能把 OKR 真正落地不变样。

在知道了这些区别后,你现在就可以行动起来,带领团队和组织开始实践 OKR,随时欢迎你来留言区分享你的使用心得。当你长时间的在团队内应用 OKR 时,会发现团队越来越有活力,那么 OKR 到底是怎么激励团队更有工作动力,自愿为工作付出的呢?

在下一课时,我会介绍"如何用 OKR 激活你的团队”

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